导读：2001年，音乐界终于有了一致行动，我也在尽全力。那时，我在一个专家那里工作：汤姆奇斯莱特。
2001年，音乐界终于有了一致行动，我也在尽全力。当时在一家专门为科技公司做营销的代理商工作。RealNetworks是客户之一。这家公司创造的流媒体非常受欢迎。如今，大多数媒体消费都依赖于这项技术，包括网络电台、节目重播服务、英国广播公司(BBC)的iPlayer、网飞、Spotify等等。
过去，RealNetworks与五大音乐公司达成交易，建立了一个集成的数字音乐商店，预计最终将挑战非法下载音乐的威胁。这家店叫MusicNet，我亲自参加了伦敦一家酒店的揭幕发布会筹备工作。
前几年，通过Napster等平台在互联网上非法下载音乐非常猖獗。2001年2月，这个平台达到了2640万用户的高峰，类似的网络已经出现。2001年7月，艺术家德瑞医生和金属乐队对Napster提起诉讼，最终Napster关闭了它的业务。从音乐的角度来说，提起诉讼的双方音乐风格不同，但法律联盟效果极好。但本案对盗版音乐全网流通的阻力有限，用户已经转移到替代平台，如Limewire。
与此同时，音乐行业大多拒绝投资数字发行。2000年，许多音乐公司销售的音乐CD达到了历史最高纪录，总共销售了近25亿张CD，获得了巨额利润。因此，业界认为没有必要投资他们不了解的产品。不幸的是，当形势明朗时，他们别无选择。
music是音乐分销商，不是零售商。它的目标是成为一个单一的平台，不同的唱片品牌可以在这里建立自己的数字音乐商店。这里提到的唱片品牌就像英国著名的唱片零售商HMV。
音乐网络并不是HMV第一次攻击数字音乐。HMV于2002年首次加入英国艺术家彼特加布埃尔的OD2平台，随后于2005年加入音乐网络平台。HMV花了1000万英镑大张旗鼓地推出了新的数字平台，但仅仅过了三年，它就换了另一个平台，重新开始。可惜数字音乐再成功，也弥补不了实体唱片店的业绩崩盘。出于许多原因，HMV仍然坚持这一传统，没有放弃出售唱片。最后公司彻底解体。
在HMV宣布破产前不久，我看到了实体音乐频道和数字音乐频道的成本差异。那是2012年，我去了苹果位于伦敦摄政街的办公室，做了一个新产品(或者其他东西)的简报。苹果公司的公关代表带我参观了办公室的不同部门和工作团队，并在路上停下来在iPad控制的咖啡机旁喝了杯咖啡。这位代表指着一个地方说：“那堵墙后面是iTunes团队。”我问他：“有多少人？”他说，“大约十七。」
老实说，我不记得他说的是十三、十四还是十七个人了。我没有做笔记，但是不超过二十个人。
苹果的iTunes收入在2012年没有显著增长，音乐内容类型和地理区域的增长也是如此。但是，我们知道在那个产品线年营收将近130亿美元的时候，这个营收有一部分来自欧洲，这是十个人的团队负责的区域(当然也要靠庞大的工程团队的支持)。
让我们比较一下HMV当时雇佣的员工人数。2012年，HMV的收入为8.73亿英镑，比上一年下降了20%。为了经营公司的业务，他们在英国的238家门店中有大约5000名员工，其他国家的其他分公司也有员工。事实上，与两年前相比，HMV的分支机构数量已经减少了50多家。
5000名员工共获得8.73亿英镑的利润，但该公司必须支付商店租金、税收和物流成本，才能运输和销售那张小小的塑料光盘。另一方面，苹果十几个人的团队可以赚几十亿，因为产品在互联网上数字化提供内容，几乎没有任何物流成本可言。
这两家公司显然是天壤之别。
更令人震惊的是物理媒体向数字媒体转变的速度。从伦敦酒店宣布推出数字平台开始，仅仅十年后，数字音乐就扼杀了一个百年产业。
商业街的故事如果你去参加当天的音乐网发布会，你能预测出商业街唱片零售店的结局吗？还有，当你第一次尝试苹果的智能手机iPhone时，你有没有想到诺基亚会被一扫而空？第一次使用数码相机后，你能猜到柯达相机即将进入历史吗？
很少有人在经历这些最初的经历时会产生怀疑，更少有人能预知结局。至于那些能看到一项技术会导致一个行业的衰落而愿意赌上金钱和名誉的人，赌上这种破坏性技术的绝对少之又少。即使是最有财务激励的预测者(风险投资行业)，下注后也只有5%的机会真正盈利。
以HMV、百视达等因高频变动而损失惨重的大品牌为例。他们不觉得有必要尽早认清风向的变化，也不需要一开始就看到未来。大规模使他们有时间做出艰难的决定，以便在新世界中生存。
至蓬勃发展。然而这些大企业并没有因此而得利，反而等到一切都为时已晚，才设法寻求转变。拿诺基亚为例，该公司执行长的一句评语后来声名大噪，他认为自家公司正站在一个「焚烧的平台上」。为什么？原因有很多，我们会在本书第二部分细谈，这里只讲个大概。
首先，这些公司没注意到未来的发展，至少没有往正确方向关注。每一家公开上市公司（任何具有一定规模的公司）都被要求提前为下一个年度做準备。短期计画是典型的日常业务，总会视大环境的状况而定，把去年的数字拿出来加加减减几个百分点。大多数大企业也会展望遥远的未来，预测十年、二十年、三十年后的情况，虽然是宝贵的实验性演练，可是通常不会进行像样的投资。遗憾的是，这种预测演练并不常见，也许每五年才做一次。
一般来说，企业的中期规划做得很差，而这正是高频变革可能出击的期间。中期计画分别纳管不同产品或服务领域，多半纯属被动因应；这类变革计画以外部刺激为主，譬如政府监管、财源减缩，或出现竞争挑战等等。
简单来说，大多数公司根本缺乏正式的机制，无法窥看趋势，以及应付不久后可能降临的新生存威胁。
第二个问题是决策。大公司的权力往往高度集中，尤其是攸关策略方向的权力。决策过程需要能够协助组织採取适切行动的资讯，但是这种资讯在组织中的流动往往非常迟缓，而且经过一层又一层关卡之后，已经修饰过度，以致失去意义。组织核心的决策者常常把焦点放在必须立即出手的灭火行动上，以及他们已经知道并了解的竞争威胁上，至于企业外缘的现实状况，他们几乎被隔绝在外。
第三项问题是惰性。改变大型组织很困难，特别是长期提供相同服务的公司，而且该项服务又为股东赚进可观的报酬。这类公司受到财务和契约的束缚，多年来经过有机与优化发展，才能提供今日的服务，因此特别难以打破现状。从结构上来说，这些公司往往超级複杂，组织架构表盘根错节，不是难以理解，就是和日常现实严重脱节。打散组织架构再行重建，可能会对流程造成太大的破坏，哪怕这么做有利正确的最终目标，却可能害死公司。
书籍介绍本文摘录自《欢迎光临快时代！未来学教你洞察趋势，给企业及个人的引导指南》，商业周刊出版 ＊透过以上连结购书，《关键评论网》由此所得将全数捐赠联合劝募。
作者：汤姆．吉斯赖特（Tom Cheesewright） 译者：李宛蓉
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改变撼动业界： 变革比从前来得迅猛，「破坏力」更惊人。iTunes数位音乐崛起几乎瓦解实体唱片，HMV等传统通路风光不再。当你改用iPhone，会料到Nokia等传统型手机就此消失吗？当你按下数位相机的快门，有看到底片机走入历史吗？当你宅在家中，选择用Netflix追剧，有想过百视达会因此倒店关门吗？或者，你有没有想过未来恐怕会失业？因为现在的工作很有可能被机器取代。
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